据医药经济报报道，大型医药物流中心的建立以及配送网络的不断延伸，一定程度上提高了医药商业的议价能力。

    日前，南京医药在苏北新建大型医药物流中心，尝试着以进一步扩大终端网络、进行委托采购等方式，扭转商业企业在产业链利益分配中的弱势地位。

    “一只杯子的市场价格是10元，如果你的议价能力强，9.5元就可以买到。当你为这0.5元的利润庆幸时，殊不知杯子的成本只有1元。”长久以来，中国医药商业似乎已习惯禁锢于产业链上的这种利益分享逻辑。但随着商业力量的发展壮大，旧式的分配格局悄然松动。

    不久前，由南京医药股份有限公司投资1.3亿元兴建的江苏华晓医药物流有限公司（以下简称华晓物流）在苏北重镇盐城开业。这家占地103亩、按照现代医药物流标准建设的物流中心声称要快速成为区域健康产品的深度分销商和物流主代理商。

    作为正在崛起的区域流通巨头南京医药的物流核心基地，华晓物流正进行着一场阻击微利、力推工商利益格局重构的商业试验。

    送货到村

    “成本到达极致，必将会有报应。”在描述当下中国医药商业赖以维持利润的主要方式时，南京医药执行副总裁滕学武引用了一位经济学家的名言，他言语轻松，但强势风格仍一览无遗。一年前，在那场与某知名外企的利益博弈中，南京医药的形象亦是如此。

    去年4月28日，南京医药宣布，停止从该外企购进任何品种的药品。要以“全面对话的方式”，与之协商解决双方“在2007年合约谈判中存在的利益冲突”，从而重新确立双方悬殊的“利润分配”。

    这一事件的大背景是医药商业群体江河日下的利润水平，而事实上这也并不是一个新鲜的话题。特别是随着七八年前在全国兴起的快批商业模式的风光不再，上述背景下的商业困境再度凸显。“我们前几年的发展得益于现销快配，当年，客户上门开票发货都来不及。但现在全国的商业企业都在这样做，甚至每个市、县都在做。与此同时，客户的要求在提高，因此，光节约成本和开支是没用的。”滕学武对《医药经济报》记者表示。

    在这样的市场变革下，“做大终端网络”被认为是医药商业的核心资源。尤其是近两年，全国各地涌现出一批像潍坊海王、四川科伦医贸等掌握大量终端资源的企业，庞大的终端资源使之逐渐成为新的领先者，其渠道议价能力也随之增大。

    南京医药的底气也来自于此。其目前已形成辐射苏、皖、闽三地的四大物流中心，并建立了庞大的分销网络。以华晓物流为例，作为南京医药在苏北核心区域的分销基地，其配送点已达8000余个，且其中90%主要分布于第三终端，强势渠道的轮廓初显。按照华晓物流深度分销的定位，其最终目标是要到达村一级卫生室。

    “这只是一个过渡形式。”滕学武认为，物流中心配送的合理半径应在250~300公里，未来发展不可能配送至250公里以外，特别是将来第三终端配送网络较为经济的半径应是100公里，故覆盖不到的地方就要考虑与当地商业合作。“使下游商业成为我们的客户，由其承担分销业务，或者由我们设点，100公里铺一个点，就像一条公路，我们是主干道，他们是支道。”滕学武说。  

    “订单设想”

    不过，网络并非利润的充分条件。滕学武之所以直言节约成本没用，潜台词是国内医药商业的赢利模式若无质的变化便没有出路，尤其是对立足于开拓第三终端农村市场的企业来说，更是如此。业内的普遍体会是，尽管目前第三终端市场对于商业的意义重大，但网点分散，配送成本高，再加上连续多年的价格战，终端配送很难实现盈利。

    为此，滕学武在华晓物流力推“以产品为载体整合供应链”的模式。按照这一思路，一方面保证对客户的增值服务，同时通过贴牌品种消化高额配送成本，而利润则依靠订单式的委托采购。

    这样做的逻辑是，让贴牌产品最终达到销售总额的20%，使成本的消化通过贴牌品种来实现；而这些在质量和品牌方面均过硬的品种，全部以接近成本的价格供应，确保终端的认同。“在OEM品种的销售这块，我有利润，那么其他品种的利润可以放弃，所以贴牌产品的整体价格相当低，但是经营毛利却达到5～6个点，是双赢。所以，尽管华晓物流是以农村‘两网’和现销快配为主的经营企业，但是销售利润率达2%以上。”

    另一方面，深入终端的信息系统也在发挥作用。“帮助客户进行物流管理，这样会压缩客户的库存周转，可以适时看到我们这里有什么货。以前客户要备一周的货，现在备3天的就行了。”换言之，信息系统在为下游提供增值服务的同时，无形中将整个网络集合在一起，为实现订单式委托采购提供了可能。

    据记者了解，所谓“订单设想”并非南京医药独创。滕学武坦言是受跨国企业的启发，相当于供应链管理：厂家是商业的上游，而商业又是终端客户的上游。“所有客户到我这买东西，实际上我就是受企业的委托。这和单纯分销不同，分销是生产企业占据强势地位，委托采购是商业结成联盟来和上游进行利益再分配。”

    对于这种赢利模式，南京医药方面表示非常乐观。“现在每个县公司都做现销快配，它的物流成本肯定比我们高，那不如建立合作关系，我们接受它的委托，用我们的贴牌产品，我有20%的利润空间，为对方节约了5%的成本，而我们还有让利空间。”照这个说法，相当于利用产品对下游的商业资源进行整合，只要有10个品种，效益就将大幅提升。而如果一个品种做到3000万元，10个品种就是3个亿。

    据称，依此模式，目前南京医药已和24家商业结成联盟，分别向上游厂家进行了3个品种的总量采购。然而，其能否最终成功？其能否破解医药商业的利润难题？现在还不能给出最后的答案。

编辑    原子