山东省荷泽市巨野县人民医院地处鲁西南欠发达地区，面对的患者大都是生活水平不高、医疗保障相对较低的农民，医院根据当地农民患者的就医特点和需求，不断调整服务模式和服务内容，让老百姓在少花钱看好病的同时，还感受到“亲情式的服务”，体会到来自医院的关爱和温暖。这家医院的“掌舵人”叫杨钟晓，曾先后获得中国残联“爱心助残先进个人”、山东省“富民兴鲁劳动奖章”、“全省抗击非典二等功”、“全省卫生系统先进个人”等荣誉称号的他，被当地群众亲切地称作“与农民心贴心的院长”。

“农民兄弟怪不容易的，一定要为他们提供方便、实惠、及时的服务。”

任院长8年来，杨钟晓始终践行着这样一种朴素的理念。

上任伊始，摆在杨钟晓面前的是：破旧的病房、脏乱的就医环境、落后的医疗设备、青黄不接的医疗队伍……

谈到当时的情景，一位副院级领导告诉记者，几年前的医院，病房破旧不堪，“夏天，几个病人挤住在狭小、闷热的病房，就像在一个大蒸笼里；而到了冬天，又像在冰窖里。”

冥思苦想后的杨钟晓，决定从改变医院自身做起。

医院领导班子经反复研究，果断拍板，对医院实施大规模改造。

2005年6月，医院通过各种渠道筹资建成的现代化的12层综合病房楼投入使用。

杨钟晓说，处于经济欠发达地区的巨野县人民医院，虽然就医者大都是农民，但是为了医院的长远发展，必须要下大本钱投入，而这正是为了让广大农民患者少跑路、少花钱，能在舒适的环境里看好病。

新建的病房大楼设有12个病区，开放床位共500张。病房配有中央空调、中心负压吸引、中心供氧、中心通信系统、计算机网络系统、全自动消防系统、有线电视和宽带网络、床头呼叫、双路供电、三路供水、滑动升降输液架、卫生间等许多现代化、智能化、人性化设施。“病房中每一处设施的设置，杨院长都进行了认真推敲，并号召全院职工为病房中物品的摆放和设置出主意，想办法。说句心里话，很少有院长能做到这样，只要对患者有好处的新点子，好方法，即便是再细小，他都会采纳。”社会工作部的史满春主任这样说。

在参观病房时，我们看到的和听到的，更验证了这一说法。医院把所有的病房都建在了朝阳的一面，以保证患者能够享受到充足的阳光。而医生办公室、主任办公室、护士站等都在不朝阳的一面。

医院为了改善患者和职工的就餐环境，引资建成了融餐饮、商品超市等方便患者及家属需求于一体的综合服务楼。对此院办的刘学军主任还讲了一个故事。一次，杨院长巡查病房时，见到一位农民兄弟正在就着几根葱叶啃硬馍。杨院长就同他聊了起来，在不知院长身份的情况下，他说因为花钱请了手术医护人员吃饭，治病还得用钱，自己就不好买饭吃了。杨院长说“你不该请呀！”他却说“医生做手术到这么晚，也不容易！”此后杨院长在很多场合提到这件事，并在多次会议上动情地谈到“农民朋友不容易呀，你看他们啃硬馍就着几根葱叶，还要挤出钱来请做手术的大夫吃饭呢！我们于心何忍！”为此医院制定了严格的管理规定，想法改善就餐环境，并增加误餐补助费，使手术误餐、夜班误餐得到了解决。职工待遇提高了，就餐条件改善了，又有了纪律做约束，患者的请吃问题从根本上得到了杜绝。

医院就诊患者多为农民，大老远来一趟要开化验单、要检查、又要拿药，还得当天返回去，一天时间是很紧的。为此，杨钟晓提出医院要一切顺应农村患者的需要，随时调整医院的作息时间：早上班、晚下班，一切围着农民转。

在杨钟晓的带领下，医院还进行了一系列的后勤社会化改革。通过竞标把全院的保洁工作承包给当地知名的保洁公司；成立物业管理办公室，加强对临床一线的支持系统等，都收到了很好的效果，服务质量改善，病人满意率大大提高。医院还本着简约、实用的原则，修建了走廊、花坛、绿化带，优化、美化了就医环境。

还是在杨钟晓任院长之初，有人就建议为他配备一套豪华的办公设施，他拒绝了，还教育那位同志：“办公室就是用来办公的，再豪华也没有什么用，好的条件要用于病人呀。不换！”

时至今日，在杨钟晓简陋的办公室里，摆放的办公桌还是十多年前的，而他坐的椅子，居然是最简单的那种木制椅子。

“以人为本，留住了人才，就有了技术，农民的医疗质量就有了保障。”

“啥叫以人为本？对内，就是要多替职工考虑，为职工服好务；对外，就是要为老百姓看好病，为来院者服好务。创造好条件的目的，最终还是为了解决老百姓看病的问题。”这是心中始终装着老百姓的杨钟晓的肺腑之言。在很长一段时期内，由于多种原因，医院以往引进的高学历人才很少，新老人才的衔接出现了断层，加之区域医疗市场竞争加剧，出现了严重的人才流失、技术下滑的情况。眼睁睁地看着很多本来可以挽留住的生命在送到医院后，由于医院的技术设备落后或者医疗水平不高而离去，杨钟晓心痛了。

怎样才能走出低谷呢？

经过深思熟虑，杨钟晓和领导班子把引进人才和留住人才的问题提到了医院发展的战略高度来认识。为尽快提升医院整体医疗技术水平，医院制定了人才引进规划，出台了一系列的人才引进政策，搭建了人才引进和施展才华的平台。

近几年来，医院采取“派出去、请进来”的方法，聘请上级专家来院讲学，举办各种学术讲座，参加全国各地学术活动及培训，选送青年骨干赴上级医院进修深造，加快人才与学科带头人的建设与培养。加强与北京大学人民医院、山东大学齐鲁医院的协作关系，密切与北京协和医院、解放军总医院、上海长海医院等大医院的友好往来，培养了一大批优秀专业技术人才，逐步形成了“院有优势、科有特色、人具专长”的良好局面。特别是自医院组建了重症监护病房（ICU）以后，成功抢救了一大批急、危、重症患者，其抢救成功率位居菏泽市的前列。

“杨院长做事情很有魄力，他意识到ICU病房的建立可以为更多的急、危、重症患者带来生机，就筹资100多万元于2003年7月份建立了ICU病房，配备了高档呼吸机、监护仪等设备。当时医院很多职工都很不理解他的做法，但ICU病房运行3年来，取得的成绩是对当时决策最好的证明。我们曾经成功抢救过心脏停跳40分钟的重症患者，还成功抢救过4例被其他医院判定死亡的患者。”说这话的是ICU主任常德超，他是3年前被杨钟晓从心内科副主任的位置上硬逼到现在这个岗位上的。谈到过去的那段经历，他对杨钟晓的远见卓识充满了敬佩之情。

俗话说，好马配好鞍。有了人才，还需要有良好的设备。杨钟晓带领全院职工，经多渠道筹集资金，在更新完善常规配套设备的同时引进了螺旋CT、医用计算机影像系统（CR）、多功能心电监护系统、多功能麻醉机等大批先进设备，拓宽了医院的诊疗领域，极大地提高了医院服务能力。

“不管有钱没钱，对农民永远要开设一条绿色的生命通道。”

抓原则，让绿色通道更加畅通

2005年4月25日，一年轻女子误服大量有机磷农药，因家中经济困难延误了治疗，转入县医院后，病人已出现多器官功能衰竭。医院在病人未交一分钱的情况下，积极组织紧急抢救，患者最终康复出院。像这样先救治后付费结账的患者，在医院占有相当大的比例。

“在巨野，上千块钱的治疗费，农民一下子很难拿出来，医院绝不能因为没钱见死不救。”

杨钟晓朴实的话语道出了他对农民兄弟的关爱之情和救死扶伤的责任感。

在他审慎建议下，医院特别规定，对于急、重症“三无”（无姓名、无家属联系方式、无治疗费用）人员和无钱办理入院手续的患者永远是治病在先。这项措施，让杨钟晓和领导班子喜忧参半，喜的是每年医院能从死神手里救活一条条鲜活的生命，忧的是医院每年都要为此垫付几十万元的费用。“直到现在，医院财务上还有200多万的坏账，有的患者病治好了没打招呼走了，有的实在没有能力偿还。”提到这些，杨钟晓多少有些无奈。

在杨钟晓看来，农民一般有病都会尽量扛，实在扛不过去了才会到医院看病；而治愈出院，又常常背负重债，不到万不得已是不会回到医院复查的。针对这一状况，他倡议医院发起为出院病人义务回访制度，每年组织医师走到村庄、下到田间，到农民家里去进行回访。烈日下，他们背着必要的医疗用品，看望那些出院后的患者身体恢复得怎么样，还有什么困难？每年的回访，让这些病人安心了许多：不用出门，温暖送到家里来了。康复后的病人避免了奔波医院的旅途劳顿，对这些下乡的医务人员也多了份感恩。曾有一位病愈康复的80多岁老妈妈柱着拐杖，含着热泪执意送出回访医务人员很远。

为了保证绿色通道的上下畅通，加强与下级卫生院所之间的和谐沟通，整合医疗资源，为全县农民创建良好的医疗条件，杨钟晓创意建立了流动医院，实行了义诊义治的“互动式医疗合作网工程”，惠及全县的16个乡镇。由县卫生局牵头，以县人民医院为主体，通过互动体系整合乡镇卫生院所，抢救急危重症，开启绿色通道，急救在先，双向转诊，便利农民病人。同时，还以“社区医疗合作网示范点”为样板，发放社区网点优惠卡，让利于农民，并让卫生院所的社区医师到医院免费进修与培训。通过“全面指导、针对扶持、双向监控”，构建科学、规范的县区医疗服务体系，以便为全县农民提供优质、有效的健康保障。

抓价格，让绿色通道更加宽广

群众看病难、看病贵的问题，一直是作为一院之长的杨钟晓挥之不去的难题。为了让患者花明白钱，看明白病，切实减轻患者经济负担，杨钟晓和院领导班子经过一系列的调查和研讨，决定围绕解决药品价格高及收费标准高的问题，全力做好为百姓服务工作，为农民看病打造真正的“绿色通道”。

为此，医院采取了一系列措施：一是严格进药渠道，对各种药品实行网上招标和参加市统一招标，从源头上严堵药价虚高和假药流入问题；二是医院将所有药品价格及检查收费标准下调，并利用公示栏、电子显示屏向社会公开价格执行标准；三是为让利于民、服务于民，实行单病种收费标准最高限价；四是推行住院病人一日清单，将患者每日费用打印明细清单直接送到病人及家属手中；五是实行群众质疑回复制；六是临床实行用药最高限额制。通过采取上述措施，杜绝了以往存有的滥检查、开大方、开新特药、介绍病人院外购药吃提成的现象，从而减轻了患者的经济负担。

此外，为了提供快速、有序、有效、安全的急诊服务，医院还在化验、血库、CT、放射、B超、手术等科室实施一条龙服务，为百姓提供方便。为确保通道的畅通，医院落实了导医人员岗位责任制、医生首诊负责制、职工首问负责制、专科专家会诊制、突发事件应急预案等；对危重病人，在接诊、检查、住院、手术等环节上，建立了快速服务体系，并强化了120急诊急救的服务功能。

惠民不忘助民，扶困不忘助残。在杨钟晓的倡议下，医院启动了“百万元救助工程”，通过县政府、残联、民政局和卫生局对县里的特困农民、复转军人、下岗职工等进行了百万元的医疗救助金发放，为他们送去了温暖。作为全国助残先进集体的巨野县人民医院在全国助残先进个人杨钟晓的带领下，一直在进行着助残工程。每年都投入大量的资金、物品为残疾人的康复、生活及脱贫贡献着一份力量。

抓质量，让绿色通道更加稳固

杨钟晓认为，绿色的生命通道，还应该体现在良好的医疗质量方面。为此，医院出台全程医疗质量控制实施方案，建立了从患者就医到离院的全程质量控制流程和全程质量管理体系。

明确管控内容并将其纳入医疗管理部门的日常工作，实施动态监控并与科室目标责任制结合，保证质控措施的落实。从基础做起，建立健全了院、科、组三级医疗质量管理控制网络，完善医疗质量量化考核制度，规范诊疗常规，规范合理检查、合理用药行为，强化首诊医师负责制、住院医师24小时负责制、三级医师查房制度、会诊制度、术前讨论、疑难病例讨论、死亡病例讨论等制度，强化查对制度、交接班制度、消毒隔离制度等，定期组织病历讨论、教学查房、业务讲座、技术考核等，提高技术人员的业务素质，使医疗质量显著提高。

近年来，医院还加大了信息化建设的力度，实行了财务收费、药房划价、药品管理、住院管理、医嘱管理等微机网络化管理系统，提高了工作效率，使患者就医的渠道更加畅通。

“医院的经营管理一定要上去，要不，自己都经营和管理不好自己，怎么做到救死扶伤！”

有人说，杨钟晓做事情“一步一个脚印，步步到位，环环相扣”；有人说，杨钟晓是个低调的人，“不喜欢张扬和喧染，只是严谨、踏实地实施各种新理念和新方法”；也有人说，杨钟晓是个爱学习的人，“他在清华大学读EMBA，都坚持了一年多了，每月挤时间往返上课，真不容易”……

杨钟晓对自己的评价是：“有责任心，为医院发展做了一定的事情”，这简洁到极致的话语，似乎也映射出他丝丝入扣的管理风格、严谨细致的做事方式以及以身作则的工作态度。

当记者问杨钟晓，在医院发展过程中如何面对遇到的困惑或困难时，他沉思片刻，说出了这样的一句话：“要勇敢面对，而且还要选择正确的办法来面对。”

在杨钟晓眼里，他所说的正确的办法，就是不断尝试和应用新的管理理念和经营方法。

精细，让管理更加完善

他崇尚精细化管理。于是和医院领导班子一起，提出了“六精”（精神、精化、精髓、精品、精密、精通）和“五细”（细分市场和患者、细分职能和岗位、细分每一个管理、细化程序和环节、细化成本控制）的管理理念，立足于细，扎根于实。

他从服务细节的角度提出了“六个一”的服务理念：一个微笑；一声问候；一杯热茶；一块手帕；一份祝愿；一张联系卡。病室里的挂衣钩，卫生间的镜子、输液挂钩，都是他关心的事情。一些被看作不足挂齿的小事，杨钟晓却认为它的实际意义和象征意义都不可小视。他说：“在我们学习考试中，100分的题如果错了1分，那么还可以得到99分；但是在医疗服务的实际工作中，做错了一件细微的小事，就有可能导致患者生命的丧失，其它事做得再好，也只能得0分。”

“粮本”，让管理更加透明

为了把成本费用管理由事后考核变为事前控制，杨钟晓还创新实施了“粮本”式管理模式。即通过定量、限额控制，在批准的定量之内使用，做到预算管理，从而有效地控制全院费用支出。预算内支出按月实行定额管理，预算外支出经领导审批后执行；突出重点、分级管理，责任到最小核算单元；逐月审核、按时结算、及时反馈。预算内支出由经济核算办公室计划到科室台账上；预算外支出由各口负责的职能科室或分管院领导计划到科室台账上。操作上按最小的核算单元设置“户头”，为每个核算单元建立一个“粮本”，并确定成本费用额度，发生的成本费用由责任会计负责登记、控制，内容包括期间、摘要、预算额、发生额、余额、授权人、经手人和责任会计。通过系统化、精细化管理使医院的成本费用得到了很大的优化预控。

成本核算，让管理更加科学

“职工收入上去了，不等于发展了；医院经济发展了，不等于全面发展了。”杨钟晓这样诠释医院的可持续发展观。为此，医院以创新为动力，及时更新理念，以推行全成本核算为切入点，把全成本核算和管理的一般原理同医院的基本情况相结合，制定了一套适合医院发展的成本核算和管理方案。在全成本核算过程中，将各科室收入分为直接收入和间接收入两大类，支出按成本划分为固定成本、变动成本和间接成本。对于固定成本部分，采取相对固定原则，对于变动成本部分采取绝对扣除原则，对于间接成本部分本着谁受益、谁负担，受益多、承担多的原则，从多要素角度进行分摊。对各临床、医技等有收入科室按月进行核算，对行管后勤各部门办公费、材料消耗等确定定额，实行节奖超罚。全成本核算的推行，费用控制的加强，使医院成本降低，医院的可支配收入增加，经济实力增强，走出了一条“优质低耗、低进低出、良性发展”的管理新路子。全院各个领域、不同层面的工作得以不断改进，不断提高和创新。

文化管理，让管理有了更新的目标

自2004年，杨钟晓又提出了文化管理医院的倡导。实行了“人本管理”的治院策略，通过“人本管理”：职工的高素质→医疗的高质量→工作的高效率→服务的高水平→医院的高效益→职工的高收入→职工的高素质，使管理水平不断提升。在他的直接操作下，全院集思广益，充分论证提出了“大医精诚，与时俱进”的医院理念。

他说到为医者要做精诚大医，不做小医，精而不诚，会坑害病人，诚而不精，会枉费苦心。倡导大家要讲创新，应有与时俱进的品质，如此才能更好的发展自己，奉献社会。他理论联系实际地提出医院发展重在创新管理、营建文化：创新管理是发展的关键，营建文化是发展的内在驱动力。强调“全员管理”。他主持定期印发献计献策建议表，并拟定十余个调研题目，引导职工从医院管理、医疗服务、经营发展、扩大病源、拓展市场等方面谏言献策。每一个职工都以主人翁的责任感、高度重视、广泛参与，在百余种、数百条的意见和建议的字里行间流露出全院职工爱院如家的真情，包含着他们对医院未来的坚定信念。医院根据这些有针对性的意见和建议制定出年度工作计划，分门别类的布置到责任部门、明确到责任人。以此营造医院的合力文化。

以人为本，尊重知识，尊重人才，尊老敬贤，充分发挥专业技术人员的潜能，调动一切积极因素，既为人才成长创造良好的工作环境，更注重精神环境的营造。他提出：“为合适的人找到适合的位置，为合适的位置找到适合的人”。合适就是人才，适合就是路子。不惟职称，而惟称职；不重学历，而重能力。对那些有作为、有能力的，不管是否是干部身份，医院都能放到重要管理岗位上去；对那些无作为、无能力的，即使是干部身份，也不放到管理岗位上去。以此营造医院的人本文化。

他每年组织召开医院的科技大会，对在工作中做出优异成绩的根据不同工种，不同专业，不同岗位人员贡献的侧重面设立了多种奖项，如“特殊贡献奖”、“优秀知识分子奖”、“优秀科技成果奖”、“优秀论文奖”、“优秀管理干部奖”、“十佳职工、十佳护士奖”等。各种奖项的设置，激发了全院职工爱院如家、自主管理的工作热情与干劲，形成了比学赶帮的良好局面。以此营造激励文化。

他关心干部职工的生活实际，努力为职工办实事、办好事，组织筹建了6栋职工宿舍楼，并实施了集中供暖。以此营造暖心文化。

在杨钟晓院长心贴心的服务理念引导下，全院干部职工遵循“崇德精医健康卫士为大众健康；救死扶伤人民医院给人民幸福；仁爱济世做巨医人扬大医精诚；与时俱进兴杏林园争行业标兵”的医院宗旨，本着“以创新的思维来管理、以感恩的心态去服务、以领先的意识创品牌、以学习的理念提技术、以务实的态度求质量、以科学的观念促发展”的经营理念，为实现“管理精细化、经营科学化、技术现代化、服务人性化、质量标准化、环境整洁化”的发展目标而不懈努力着。

近几年来，医院先后获得“全国助残先进集体”、“省级文明单位”等荣誉称号。面对这些成绩，杨钟晓表示，他不过是为巨野县人民医院，为巨野县的父老乡亲，做了些他应该做的事情。（来源：中国卫生人才网）