从1669年（清康熙八年）到现在，北京同仁堂已经经历了338年的风雨征程。

在历史的洗礼下，很多老字号相继“寿终正寝”，尤其是改革开放30多年来，多数老字号风光不再，而同仁堂这块金字招牌却经受住时代的考验，历久弥新。

通过一系列的改革，同仁堂这个老字号实现了从传统到现代的转型，走出了一条独具特色的中医药发展之路。

梅群无疑是这个变化的见证者和参与者之一。

1980年12月，24岁的梅群走进了同仁堂制药厂。从此，他的命运就与这个中华老字号紧紧连在了一起，他的荣耀与梦想也寄托在同仁堂身上。

2007年8月14日，一个晴朗的上午，我们进入北京同仁堂（集团）有限责任公司总部那个古色古香的四合院，听梅群总经理讲述“现代版”同仁堂故事。

 “同仁堂模式”

在梅群的记忆里，上世纪80年代初，也就是他刚刚走进同仁堂那几年，同仁堂还是一个年产值仅7000多万元、以手工生产为主的企业。

“那时的同仁堂处于文革后的恢复期，在计划经济条件下，力量比较分散，还没有形成一个‘大同仁堂’的概念，整个企业面临机制不活、资金短缺等一系列困难。”

借助改革开放的春风，同仁堂开始扩大规模，历经数年，同仁堂逐步完成计划经济向市场经济转型的过程。

1992年，经北京市人民政府同意，北京同仁堂集团公司组建。“把同仁堂的几个工厂变成一个产供销一体的工业集团。”

规模扩大了，经营困难也加剧了。到上世纪90年代初期，同仁堂的贷款已达几亿元，欠息几千万元。

“当时确实太难了，打开账本黄金万两，合上账本分文皆无。”梅群感叹道。

即使在发展低潮期，同仁堂的经营者始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的堂训，这成为同仁堂日后复兴的主要支撑点。

到90年代中期，困境中的同仁堂图谋变革，而当时方兴未艾的股份制改革为其提供了契机。

同仁堂选择的是让优质资产首先上市突围的办法。

“从浅层次和被动的角度说，当时从银行贷不到款，只有通过上市募集发展资金；从深层次和主动的角度说，则是为了实现体制、机制创新，使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路。”梅群说。

1997年，同仁堂通过剥离部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司在上海上市，上市融资募集资金3.54亿元，为从根本上摆脱困境奠定了基础。

“这关键的一步不仅实现了企业制度的创新，而且带动了同仁堂人思维模式、管理理念、经营机制等一系列的变革。”梅群笑言。

2000年，同仁堂乘势而上，又从北京同仁堂股份有限公司分拆出了科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为内地首家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”，至今仍被人津津乐道。

然而这样一来，大部分绩优资产脱离了母体，母公司却因此背起了沉重的包袱。

如何消化这些不良资产？同仁堂人最终选择的是通过托管的方法来盘活这些资产。

在保证上市公司发展的前提下，同仁堂撤并了约50家企业，将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业，既满足了上市公司对相关业务的需求，又有效消化了集团母体的负担，实现了资源的科学组合与合理互补。

托管过程中还遵循这样一个原则：只有等到把非优良资产通过托管变成优良资产时，才能进入上市公司。

结果，集团内12家公司企业进入两个上市公司。在此基础上，集团又对剩余的其他企业、资产与人员，“兜”起来实施重组改制，组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。

目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，配套形成十大公司、两大基地、两个院、两个中心的“1032工程”。

“同仁堂的探索是顺势而动的，抓住了时代的脉搏。”梅群沉浸在回忆中。

同仁堂的变革也为像梅群这样渴求上进的人带来了发展的机遇。勤奋好学、热情开朗、喜欢挑战的梅群成长速度惊人，短短数年时间，就从基层岗位进入高级管理层。

同仁之“仁”

“同心同德，仁术仁风”，这是同仁堂300多年来一贯的信条。

新时期，集团管理者提出了体现“仁”字理念的新内涵的“四个善待”：善待社会、善待员工、善待投资者和善待经营伙伴。

“职工是同仁堂集团发展的主体，我们必须要善待。”梅群说，“如何来善待呢？主要体现在两个方面，一是要考虑职工的长远利益，为他们提供稳定工作的环境，另外就是为职工提供个人发展的机会。”

尽管改制过程存在着许多波折，但是，同仁堂集团对职工的承诺一直没有改变。

从1997~2007年，集团内有2000多名职工转岗，占集团职工总数的三分之一。

“这10年，我们撤除了40多个与主业无关的公司，2000多名职工面临下岗的困境。在这个过程中，我们进行了转岗培训，让他们踏上了新的岗位。”梅群告诉记者。

与此同时，在企业效益不断提高的前提下，同仁堂职工人均收入逐年提高。

“同仁堂着重在培养高级业务能手上下工夫。”梅群说，“我们通过设立首席岗位，评比出一批专家，给予他们一定的岗位津贴，从而有效地发挥激励机制的作用。这一点，我们并不看重学历，而是以业绩说话。”

作为“仁”字理念另一个核心——善待社会，表现为如何为社会提供优质产品和真诚服务，以此回报社会。

“前两个方面深深印入同仁堂的古训上，我们一直诚惶诚恐绵延下来。”梅群说，“比如说，为了回报社会，抗击非典过程中，同仁堂每卖出一剂‘抗非典方’就亏损2元钱，仅此一项该企业就报亏600万，国家有难之际更是我们回报社会之时。”

从一开始，“同仁”二字就确定了这间企业“济世养生”、“义利共生”和“货真价实”等立命安身的行为规范，这些经营理念不仅体现出中国儒商文化的精髓，也同样暗合现代经济学的文脉。

 平稳“出海”

对外扩张，同仁堂从上世纪90年代初就已开始了。

同仁堂实施“出海”战略，香港就是桥头堡。“因为香港有独特的优势和资源潜力。”

1993年，在获得自由进出口权的有利条件下，同仁堂以参股的形式在香港建立了第一家合资公司。

随后，同仁堂每年都以平稳的速度向海外发展。“这其中的每一步，都需要我们的探索和创新。”梅群感慨良多。

无论是建厂还是开办药店，同仁堂摸索出一条原则：掌握自主权。

放眼同仁堂在海外企业的存在方式，大都是合资公司，而且这些公司同仁堂大多掌握实际的控制权。这条原则同仁堂人是有自己的看法的。

1993年和1994年，同仁堂在香港、伦敦的店相继开张，当时以品牌作价入股25％，不投现金和资产。

在同仁堂人看来，“这种方式虽然风险小，但经营管理就只能拱手让人了。”这也是不可取的。

从1998年以后，同仁堂为了掌握经营管理的主动权，开始直接向外投资，先后在泰国、马来西亚、加拿大、韩国、中国澳门、印尼、新加坡等国家和地区开店，每家分店的投资额在50万到150万美元之间。如今，同仁堂海外合资公司（门店）25家，遍布14个国家和地区。

由于地域和文化的巨大差异，同仁堂在海外的发展道路并非一帆风顺。

同仁堂最先遭遇的壁垒是来自技术标准方面的。不同于其他产品的是，中药很多产品是不能量化分析的，但西药的标准就是精确的量化。“中药很难在国外得到合法地位。很多中药只能纾尊降贵，以食品或健康补充剂的‘暧昧’身份登陆海外市场。”

“解决这种问题的唯一办法就是通过当地的认证。”梅群说，“力争每一种产品出去，都能取得当地药证部门的认可。只有这样，同仁堂的成药才不会被当地人民疑惑。”

“中药要进入西方，必须经历国际化和现代化改造，同仁堂每年都投入过亿的资金在搞老产品的二次开发，同时，针对西方人的用药习惯，对包装、剂型进行改造，这些都很好地拉动了出口创汇的发展。”梅群补充道。

1997年，同仁堂集团所属企业同仁堂现有的27条流水线全部通过国家GMP认证，9条主要生产线通过澳大利亚的TGA认证。不仅如此，同仁堂在海外生产的企业也在陆续兴建。2006年9月，香港同仁堂国药生产基地竣工，同仁堂的“出海战略”获得了新的支点。

销售终端方面，同仁堂实行的是一套适合自身的“名店、名医、名药”三位一体的经营模式。

为了支撑这样的模式，同仁堂建立了完善的人才培训体系。

同仁堂在“走出去”的过程中，首先把目标人群锁定在海外的华人圈。“海外的华人社会与中国本土同宗同源，文化理念比较接近，中药比较容易被接受。”

“同时，以此目标人群市场向外辐射，力争进入西方主流社会。”梅群说：“近几年的发展证明了我们的战略是正确的。中药的特殊疗效和保健功能也逐渐被认可。”

然而，在梅群看来，同仁堂在海外发展还将有一个长期的、渐进式的开发市场、培育市场的阶段。

“我们距离真正意义上的国际化还是需要有一个过程，或者说一个相对漫长的过程，同仁堂要走的路还很长。”梅群感叹。（来源：中国卫生人才网）