“渠道冲突在一定程度上是不可避免的。适度的冲突有时还能产生一定的积极作用，因为它能提供适应环境的动力，催生新的渠道运作模式。这在近年来的医药渠道模式中并不鲜见，如近年来出现的“快批”、“快配”等。当然，如果是恶性的渠道冲突，如冲货、窜货等，则会影响到市场的统一运作，作为厂家（或代理商）应该及时处理。”

　　案例

　　A企业的主打产品为清热解毒消炎药B。在对该产品进行招商时，A企业对可采纳的渠道分类为：OTC药品、保健品终端，医院临床，民营专科医院（门诊），商业批发等。

　　而对产品的代理商，A企业首先做出了如下定位：一是要有良好的资信实力，有从事医药代理的成功案例；二是要有良好的社会资源和经济实力，能够支撑省地市场的运营；三是要有较强的市场拓展能力，能够独立地拓展市场；四是有成熟的市场网络，具有稳定、高素质的市场营销队伍。该企业还在“基础条件”一栏中要求企业拥有区域临床或者OTC市场网络及终端客户；有一定的资金实力和专业的销售队伍；有良好的商业信誉和诚信合作精神；有信心和能力完成区域销售任务。该企业还对代理商作出如下承诺：（1）提供广告及市场操作方案支持。向代理商提供媒体硬性广告和软性文章样稿；提供市场推广手册和产品使用手册；协助代理商建立营销人员培训、教育、监督体系；提供电视广告和平面广告样本。（2）提供终端实物支持。针对具体代理区域终端展示及促销品给予支持，向代理商提供产品促销用品的方案、样稿、图案或成品（产品单页、健康手册、营销实战策略、软文广告、海报、终端促销品）。（3）提供严格的市场保护。企业对代理商实行区域市场独家代理政策，即每个地区只选择一家代理商。（4）提供全套的正规手续、批文以及招投标支持。

　　接下来，企业按照自己的原则和各种承诺对代理商进行了兑现。但半年之后，企业产品的销售情况并没有出现明显的好转。尤其是在一些主流市场，代理商在选择经销商时出现了问题。在这些经销商中，有的开拓市场的能力太弱，迟迟打不开市场局面；有的信誉太差，不遵守市场规则，给代理商和企业的产品销售带来了被动等等。A企业于是意识到，产品招商不能简单地将产品“包”出去，仅仅选择了代理商还不够，还得对代理商给予一定的指导，如本例中要给予代理商一定的培训，请企业或行业的专家授课，让代理商知道如何在自己的区域市场上操作产品，如何选择和管理经销商。那么，作为代理商或企业，如何才能提高经销商的素质，让他们发挥更大的作用呢？

　　分析

　　在同质化竞争越来越严重的医药市场，渠道的作用日益重要。上例中A企业的主打产品清热解毒消炎药B就是一种典型的同质化竞争比较激烈的产品。当“价格战”和“促销战”打得如火如荼之时，行业的整体利润越来越低。这时，很多商家开始意识到渠道的重要性，并且努力去建设自己的销售渠道。但是，一般来说，渠道成员是企业的外部资源，因此如何真正提高自己的经销商素质，提高他们的工作效率，是大部分企业亟待解决的问题。

　　厂商之间的关系是既合作又竞争、既抗衡又协调的关系。从代理商或厂家的角度看，要处理好与经销商的关系，既要有规则，又要讲信用，也就是要用业界所说的“萝卜加大棒”的手法，晓以利害，给予利益，共同发展。笔者认为，经销商是连接厂家（或代理商）和消费者之间的桥梁，它既是厂家（或代理商）的外部资源，又是厂家（或代理商）在营销方面的重要内部流程；它既是厂家（或代理商）的销售代理人，又是消费者（或零售商）的采购员，而且这种采购不是简单的采购，它提供的是一种全套的服务。而在上例中，厂家只重视代理商的选择，而对代理商有多少经销商、如何管理经销商等问题没有过问，企业将评价代理商的重点放在了经济指标上。而一旦代理商运作经销商的能力不强，就会给企业造成销售上的被动。那么，如何提高经销商的素质，使其更好地为厂家（或代理商）服务呢？

　　选择适合的经销商

　　在现代企业营销中，终端环节越来越重要。而要占领终端，在很大程度上要依赖经销商。厂家（或代理商）要让自己的产品在市场上取得好的业绩，必须有好的经销商。如果经销商素质低，就会制约产品销售，甚至给企业造成库存、资金以及人力等资源的损失，阻碍企业的发展，影响企业的品牌。正确选择经销商，对厂家（或代理商）非常重要。

　　作为厂家（或代理商），如何选择适合自己的经销商呢？笔者认为，第一，确定选择的目标时，要对市场、企业和产品的相关情况进行深入的了解。第二，打出自己的品牌，用自身的优势吸引经销商，如产品优势、技术优势等，要对投资回报进行科学的预测，让经销商获得更多信息。第三，全面地考察经销商，考察项目包括多方面，如经营理念、优势、信任度、投入强度、协作能力、公司组成、公司规模、公司人力资源状况、顾客服务项目、销售情况等等。第四，客观公正地对经销商进行评估。在评估过程中，要以理性公平的原则，采用定性与定量、正面调查和侧面了解相结合的方法进行，最终根据评估情况做出取舍，力争使自己所选择的经销商与其他经销商相比，预期销售量与成本最佳，最适合企业的发展需要，顺从度最高。

　　多种形式激励经销商

　　经销商激励是现代营销不可缺少的手段，尤其是对上例中提到的B产品这类同质化竞争日益严重的医药保健品，这种手段更是不可或缺。但是，现实的情况是，很多企业对经销商进行了激励后，并没有真正建立起高效的渠道。为什么会出现这种情况呢？笔者认为主要原因是企业激励的形式单一，企业一般都采用返利政策。由于这种激励模式的特点是事后兑现，很容易让经销商钻空子，企业在销量提高的同时，也会看到市场上出现窜货、低价格销售的情况，这样会打乱区域市场和价格市场的秩序，造成意想不到的严重后果。另外，厂家（或代理商）对经销商利润空间的把握不恰当，有的厂家（或代理商）给经销商很大的价差利润空间，其目的是提高经销商销售产品的积极性，但却牺牲了单位产品的利润，影响到企业的整体获利能力，有时还会对市场造成不利影响。

　　如何对经销商进行激励呢？笔者认为，关键是制度要建设好，用制度来规范经销商的行为，通过制度强制经销商按企业的规范操作；重点是在报酬上让经销商觉得有利可图，让他们感到与企业合作比与其他企业合作获利更多。另外，厂家（或代理商）要发挥专家队伍的作用，用专家的说服力去影响经销商，用企业的品牌和荣誉去吸引经销商。而在激励的形式上一定要多样化，可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，也可以为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训，提高经销商的业务水平。与此同时，厂家（或代理商）还可以通过信息共享、补货、折扣等方式进行激励。当然，对经销商进行激励的方式是多种多样的，厂家（或代理商）要根据实际情况采用，不可生搬硬套。

　　全程管理经销商

　　厂家（或代理商）与经销商在合作的初期乃至很长一段时间会“比较愉快”。此时厂家（或代理商）对经销商的管理也比较严格，而经销商执行厂家（或代理商）的各项规定也会尽量“不走形、不变样”。但这种合作时间长了也会积淀一些惰性，经销商作为厂家（或代理商）“外部资源”的特征会越来越明显，“自我意识”会越来越强。此时，有的经销商在市场中缺乏主动出击的动力和积极性；厂家（或代理商）与经销商之间的沟通也越来越少，无法及时反映市场中存在的问题，不能做到信息共享，这是厂家（或代理商）与经销商合作的大忌。而生产企业在发现问题之前，大多会采用激励的方式刺激销售，这样做的结果往往会导致激励成本过高，并且使得渠道的通路受阻。面对这种情况，厂家（或代理商）要定期对经销商进行评估，并针对存在的问题采取相应的措施。对经销商的评估内容包括经销商对销售额的贡献、对利润的贡献、平均存货水平、向顾客交货时间、产品损坏和遗失及处理情况、依从度、适应能力、顾客满意度、对市场趋势的把握等等。

　　管理好市场

　　对厂家（或代理商）来说，市场管理是其销售工作的关键之一。其中，渠道冲突是每个企业都无法回避的难题。在这些难题中，又以厂商和经销商之间的冲突最为直接，利益冲突表现最为明显。厂家的长期市场目标和经销商的短期利润目标是不一致的，这种战略上的差异使两者之间很多时候无法做到步调一致。

　　笔者认为，渠道冲突在一定程度上是不可避免的。适度的冲突有时还能产生一定的积极作用，因为它能提供适应环境的动力，催生新的渠道运作模式。这在近年来的医药渠道模式中并不鲜见，如近年来出现的“快批”、“快配”等。

　　当然，如果是恶性的渠道冲突，如冲货、窜货等，则会影响到市场的统一运作，作为厂家（或代理商）应该及时处理。在对市场进行管理时，厂家（或代理商）要与经销商进行深入的沟通和交流，通过调整达成共同目标。同时彼此之间要形成战略合作伙伴关系，通过长期合作，达到双赢。行业协会在管理市场中的作用也是厂家（或代理商）可以利用的。

　　引入竞争机制

　　这里说的引入竞争机制，是指对经销商进行动态管理，即根据业务发展的需要增加、减少或者更换经销商。这看起来与厂商之间建立长期的战略合作关系相矛盾，其实不然。因为如果一个经销商不能适应企业的发展，或者说在经过企业的帮助后仍然不能适应企业的发展要求，这样的经销商在医药市场竞争日益激烈的今天是无法生存下去的，最终会被市场淘汰。因此，更换这样的经销商也是一种非常正常的市场行为，是厂家在替市场行使“优胜劣汰”的权力。当然，在更换老经销商时，也要适当考虑感情因素，要进行深入沟通，处理好双方的利益关系，尽量避免造成渠道动荡。

　　随着医药市场的变化，企业和经销商的合作关系也面临着转型。但不管这种关系如何变，厂家（或代理商）与经销商之间实际上是一种鱼与水的关系，离开了其中任何一方，不仅医药渠道是残缺的，而且二者都将无法生存。正因为如此，厂家（或代理商）打造强势经销商的过程，其实就是对经销商的控制和融合过程，而最终的目的是实现双赢或多赢。（来源：医药经济报）

编辑　　于卓