幸甚，当代医药人生活在一个大变革的时代。但是变革带给当前医药市场环境的不确定性，使得众多医药企业面临营销模式难以突破的困惑。以销售为导向的传统医药营销，迫于业绩的压力不断向渠道压货，而终端纯销量有限。其实，营销的困惑绝不仅限于此，在广告传播中同样存在，传统媒体如电视、广播的传播效力迅速递减的同时，不断增加的传播成本已让企业不堪重负。

　　2008年，医药行业的集约化趋势更加显著，不断发生的并购不仅给企业带来了更多的亮点，同时也向业内提出了营销资源“整理与合并”的新课题。记者发现，对于并购不断、产品线日益丰富、产业版图不断扩充的企业来说，如何做到有节奏、有步骤的营销整合，成为今年工作的重中之重。整合产品线、整合渠道、整合传媒，也越来越多的被业内人士奉为圭臬，成为2008年医药营销的“关键词”。

　　产品：

　　个性存于大统

　　“从明天起，做一个认真的人，铺货奔走，永不言败；从明天起，关心经销商的微笑，面朝大海，春暖花开……”日前，在AOBO（美国东方技术生物有限公司）于珠海召开的主题为“腾飞08”的经销商大会上，诗人海子的作品被用于表达AOBO“充满诚意的营销策略”。其主管营销的副总裁、各事业部总经理、企宣策划部门轮番上阵，善于造势的AOBO整合营销传播中心总经理张默闻显然对此番热闹景象十分满意。

　　而AOBO的产品线也“人丁兴旺”，旗下收购企业均带来了拳头产品和原有的经营队伍。广西灵峰的金鸡系列产品，广西博科的鼻炎系列用药，原松花江药业的双黄连冻干粉……记者了解到，2007年，AOBO又收购了两家企业。如此众多的产品如何统一于AOBO的旗帜之下？既有的企业文化、组织架构、营销模式是存是废，并非AOBO一家遇到的难题。

　　制药巨头拜耳的两次收购至今为人们津津乐道。一位不愿透露姓名的业内人士分析，2004年拜耳收购罗氏的OTC业务，将罗氏的力度伸、散利痛等OTC产品纳入囊中。“但遗憾的是，拜耳对这次并购后的整合方式较为单一。”该人士透露，当时罗氏中国区关于OTC产品的渠道和管理队伍出于种种原因未能成功嫁接到拜耳，“拜耳的代表刚接手时完全不了解力度伸等产品的推广策略和既有客户，几乎是重新做起。”他认为，拜耳当时用自身强大的品牌去覆盖收购的品牌，从某种意义上说是部分丢失了原有品牌的内涵和商业渠道。“当时拜耳几乎是白手起家重建了罗氏产品的营销模式，对于力度伸这样的品牌产品来说，有些优势资源被浪费了。”幸运的是，这种情况在2006年拜耳收购先灵的案例中并未重演。

　　深圳金活医药有限公司也是一个多产品线的企业，仅代理产品就有正露丸、京都念慈菴系列产品、日本可爱的肝油丸等系列产品，加上金活公司自己的洋参系列产品、中成药产品等，产品线不可谓不丰富。其市场总监李从选对多产品线整合的解读与ＡＯＢＯ不谋而合：“求大同存小异，产品区隔要统一于企业品牌之下。”

　　李从选认为，首先医院线的处方药、零售线的OTC、第三终端线的普药之间必须区隔清晰。同一个销售线的产品首先要进行品牌整合，就像人们提起同仁堂，很少联想到具体产品，脑海中的记忆只是高品质的中药系列；提起马应龙，就能联想到“专心治痔”的系列产品；提到王老吉使人想到上火、与上呼吸道相关的产品。“所有产品共用企业品牌，企业品牌下的各销售线或疾病线的产品可共用子品牌。”而ＡＯＢＯ的做法更为简单，用“AOBO植物药”来统帅旗下众多品牌，收购的原则也围绕“植物药”这一核心。

　　管理模式整合基于产品整合。“同一销售队伍最多管理不超过5个产品，否则会分散兵力，顾此失彼。”李从选建议，不同团队之间可根据不同类型产品采取不同的激励模式。对此，张默闻认为，营销模式虽然有区别，但再好的策略也要依靠人去执行。而执行到位的关键，首先在于理顺渠道。

　　渠道：斩乱麻当用快刀

　　在AOBO经销商大会上，面对台下80家商业单位的代表，该公司营销副总杨家成先是深鞠一躬，表示要“道歉与反思”。一位代理商悄声告诉记者，2007年，金鸡胶囊销量翻番，但是一些代理商却没赚到钱。其原因就是，金鸡胶囊的渠道管理不利，“窜货”盛行，价格混乱，经销商积极性受挫。

　　中国的医药市场也许是世界上最为复杂的市场之一，充斥着数量众多、经营方式各异的上游供应商、中游经销商和下游终端。于是，渠道设计成了左右市场成功与否的关键。李从选认为，一些企业产品线很多，所有产品选择相同的渠道架构，未必是整合的良策；但是，选择的渠道过于复杂，企业的管理成本就会水涨船高。比较合理的做法是，渠道设计因地制宜，为不同产品线选择相应的渠道架构，在融合与共用的前提下，允许差异化存在。

　　“精耕细作通路，进行渠道驱动，依靠营销队伍在渠道和终端取胜”——这一观点日益成为医药营销人的共识。张默闻认为，在药品营销通路中，一级经销商是产品的蓄水池，承担产品的仓储、回款和配送职能；二级经销商是管道，负责产品的分销、配送和覆盖终端，“细化渠道的功能定位是渠道管理的基础。”他表示，专人专用，对渠道进行层级划分才能保持稳定。记者在AOBO经销商大会上看到，绝大部分经销商都与AOBO签订了责权利分明的维价控货协议。据知情人士透露，该协议条款非常严格，例如,“年底经销商必须结算清楚所有信用额度的货款，没有结算清楚的拒绝发放年终协议奖励”,“二次窜货取消经销资格，对商务经理开除或降职”等。据了解，肃清渠道将使AOBO一级经销商控制在80家以内，二级经销商从1500家减少到300家。有业内人士分析，此举为了避免渠道成员间覆盖网络的重复，防止为争夺下游客户而发生的各种渠道问题如“窜货”等。

　　但是，维价最终还是要靠企业自身的执行力来完成。在倡导“全员营销”的ＡＯＢＯ，大约有3000人的营销队伍，而且未来还可能有扩大的趋势。如何能保证这3000人的营销队伍在执行上层决策时不走样，对企业来说是个考验。《孙子兵法》强调：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”李从选认为，执行就是战略，需要制度来保证。一方面，规避渠道过分扁平化，避免过多经销商均摊市场份额，使产品不仅无法得到经销商的重视，也无力整合经销商更多资源，包括资金、人力、配送、宣传等。另一方面，企业内部推行年薪制，削弱提成制，绩效考核看纯销，减少员工向渠道压货的风险。

　　对于多产品线的销售模式冲突，很多企业都曾遇到。不同的销售模式，如大承包制、小承包制、区域承包制、品种承包制、提成制（包括低工资高提成和高工资低提成）、代理商制、办事处制等，对于赊销制、现款制、赊销信用额度的销售回款方式和惯例都不一样，各有利弊。广东代理商王先生自己管理着一家生产企业，他认为，运营体系都有其操作惯性，会产生路径依赖，改变就会产生利益重新分配和振荡。“求大同存小异，多种模式共存是可行的，但是对于关键环节和关键岗位，一定要坚守原则，保证大多数员工的利益。”

　　传媒：喜新未必忘旧

　　在医药营销策划中，“概念”策划始终不可小觑。“概念”制造的差异使产品跳出同质化，便于消费者理解记忆。一个成功的概念往往会造就一个成功的产品，比如排毒养颜胶囊提出的“排毒理论”，脑白金的“脑白金体学说”等等。于是，名人广告作为概念和形象均十分突出的方式被广泛采用。金活公司为念慈庵系列产品选择了孙楠，AOBO的金鸡家族则启用了倪萍。成功的包装强化了产品的特性，也为企业带来了丰厚的业绩回报。

　　但是，随着国家对医药广告管理的进一步严格，名人广告已逐渐淡出。在珠海，记者看到了新版的金鸡系列广告，其中已经没有倪萍的形象。对此，张默闻的解释是，“产品传播也需要不断整合，报刊软文、电视广告、电台讲座、专刊覆盖等地毯式、立体化宣传缺一不可”。而“卖货广告”成了AOBO今年的口号，央视、卫视、药店三层次组合，媒介覆盖只为终端上量服务。

　　名人广告对于培育品牌，尤其是在较短时间内培育起一个品牌，或者是快速提升品牌的知名度、美誉度，确实有一定的作用。国内的九芝堂、哈药、海南亚洲制药等诸多企业如今都面临着“告别名人后何去何从”的尴尬。其实，离开名人营销并非无所适从。记者近来观察到，利用大型公益事件进行营销也能达到同样的效果。比如招回事件、健康教育、疾病疫情控制、用药安全教育、严格质量控制等，同样可以树立品牌形象。

　　广药集团下属的星群药业，其产品夏桑菊清凉泻火产品，市场上同类产品众多、竞争非常激烈，但是他们通过提高指纹图谱鉴定等技术壁垒，成功地做到了产品区隔。海南亚洲制药协办了由中国疾病预防控制中心组织的“防治流感?中国行动”大型公益活动，并印制20万册《感冒知识手册》，免费送到江苏、河北等六省市农民手中，还制作了《关爱生命?预防流感》光盘，免费派送给消费者，举办了“流感知识进社区有奖知识问答”等社区系列活动，有力地提升了其“快克”品牌。而京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏的宣传手法更是超前，与湖南卫视联合举办全国高校大型演唱会。

　　“营销传播的模式是可以丰富多彩的。”北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长岳峰认为，医药营销将进入一个“品牌至上”的时代，品牌营销、公共关系营销、符号营销、协议营销等将是未来OTC产品的主导营销方式，创新媒体投放将是未来医药营销的焦点。（来源：中国医药报）

编辑　　于卓