一份好的工作计划，往往是成功的完成这项工作的最重要部分，本人经验不多，仅以这有限的经验来与大家分享一下我是如何制定拜访计划的。

    先说一些废话：

    按100家目标门店来算，同样的分ABC三级的话，我假设：

　　店级别 一般分布规律 拜访频率 实际数目

　　超A级店 10%-15% 　　12次/月　　 2家

　　A级店　　 　　　　　4次/月 　　13家

　　B级店 20%-30% 　　　2次/月 　　30家

　　C级店 55%-70% 　　　1次/月　　 55家

    那么月总拜访次数就应该为12*2+4*13+2*30+1*55=191次。

    然后按照一个月22天工作日来算，减去约3天的开会时间（一个月会，四个周会），再减去约2天的突发事件（例如病了、天气差、偷懒等问题，呵呵），那么用191/17=11.24≈12，每天的有效拜访药店数应该不少于12家。

    好了，进入正题：

    刚才有提到的“有效拜访”，什么是有效拜访呢？我的理解是在计划以内的，有目的的、并能达到效果的拜访。那么下面我就从路线制定、目的的安排、时间分布等方面去讲解我的计划是如何制定的。

    1、 路线的制定

    根据我的经验，除了商业中心外，一般A级店之间都会隔得比较开，毕竟市场有限嘛；而且在A级店附近，一定还会有不少C级店分布的；所以可以以每一家A级店为中心划分商业圈。由于要照顾A级店的拜访频率，又可以以A级店为中轴把各个商业圈分为四部分，这样就等于把自己的区域大致上分为了约60个小区域了，然后就可以把每四个邻接的小区域划在同一天拜访了。另外还有两天时间就可以适当地照顾需要高频率拜访的超A级店。

    路线的指定最好能做到一条线，如果遇到距离较远的，一定要把公交路线等考虑进去。以上工作一般每月做一次，所以虽然有点复杂和繁琐，但确实节省时间的必要步骤。

    2、 目的的安排

    总目的：完成公司的指标。

    首先要做指标的分解：

　　a、根据过往销售记录和自己掌握的库存量，评估已铺货门店大概能承担多少指标；

　　b、计划本月开发多少家没有铺货的门店，首次进货大约能进多少；

　　c、最后看离公司指标还差多少，寻找增长点和寻求上级的协助和要资源。（领导是要这样用的，嘿嘿！）

    再来是制定周计划：

    这里建议周计划与路线同时制定，然后再根据每周完成情况适当修改。
我的习惯一般是第一周以消化库存为主，因为上月或多或少都会有压货的行为的。第二三周则是完成指标为主。第四周则是用来压货的，因为计划永远没有变化快，不可能所有的事情都按照计划完成的。

    最后当然就是日计划了：

    日计划当然必须根据你的周计划来制定了，但一定要具体到每家店的每项具体的工作，也就是我们常说的要符合SMART原则。具体的工作包括：成功铺货、具体的进货数量、谈妥某一项促销或POP陈列、店员教育等等，这是检验你一天工作完成情况的具体指标，所以一定是有针对性，每一家店不一样的。

    3、 时间的分配

    虽说每天的工作时间一般为八个小时，但OTC代表浪费在路上的时间就已经不少了，所以即使经过了精心的路线安排，还是要对花在每家目标店的时间进行掌控达到最大的效率。

    根据拜访频率，一天大概会拜访到4家超A级或A级店，4家B级店，4家C级店。而针对不同级别的店，我的习惯拜访时长是超A级店大概是1小时，A级店30分钟，B级店20分钟左右，C级店一般20分钟，一天下来大概的拜访时间一共是4小时40分钟至5小时10分钟，也非常符合实际的时间。而这样分配时间是由于：

    超A级店：一般是大卖场之类的，人多，地方也大。由于是我保证销量不容有失的地方，所以每一个跟我们有关的人员都要做到非常熟悉，所以花的时间也当然是最多的。我之前的最大的药店里就连专门负责美工的人都跟我很熟，所以每次促销产品我们的都是写在第一位的。
C级店：可能有人奇怪为什么C级店和B级店的时间一样长，这是因为C级店我一个月也许就去那么一次，所以必须保证一次达成预定的目标，所以时间稍长。

    注：以上说的例子仅适用于负责终端的计划指定，同时也需要根据每个人、每个地区的不同来适当变更。

    以上是我的一点经验的分享，无奈已经快一年没跑终端了，写出来也有点别扭了，所以有不当之处还请大家指教。（来源：中国医药营销联盟）

编辑　　于卓