深度分销：陷阱深深深几许？

    A公司是一家饮料瓶子生产企业，经过几年的积累，企业资产已经上亿，为了扩大企业规模，该公司开始介入觑凯已久的饮料行业，主要生产果粒橙汁。为了能快速启动市场，花重金聘请了品牌策划公司，充分借鉴行业成功企业的模式，制定了深度分销计划：

　　1）广泛延揽人才，进行高密度的人员配置，在该公司所在省份每个区域设立办事处，设区域经理一人，业代多名，按线路管理市场，在KA、A类终端投放导购员。希望通过公司人员直接掌控终端，掌握市场的主动权。

    2）采用“密集分销”的渠道模式，即每个县市至少设经销商一名，不搞区域独家代理商。

    3）全额承担产品进入终端的相关费用。终端生动化物料、户外促销活动费用等也由公司承担。

    该方案在招商的过程中起到了很大的作用，很多经销商就是冲着A公司深度分销的力度而来，于是，不到三个月时间，该公司的营销网络就遍及该省每一个县市。

    然而，好景不长，随着市场拓展工作的逐渐推进，各种问题也暴露出来：

    首先，随着网点的增多，负责市场管理的人员配置也越来越多，仅仅是一个省的市场，人员配置一度达到100多号，而关键的问题是人多销量并不见得就高，很多区域的业代人均月销售额不足3万，而各项开支却居高不下，从而导致企业亏损面越来越大。

    其次，终端的费用投入急剧膨胀。由于业务员缺少客情，很多网点费用投入之后，逐渐发现费用虚高。还有一些超市单靠业务员根本没办法谈进场，只能求助于经销商，而此时经销商由于担心客情被厂家拉走，于是总是借口要找超市高层，把厂家业务员撇开，最后费用为何虚高，就不得而知了。

    第三，开发市场、维护市场、促销活动等杂事经销商一概甩手不管，使得企业在孤军奋战中举步维艰，市场业绩总是差强人意，因为很多经销商压根没有把这个品牌当成他产品组合中的重点来看待。有很多地方搞场外展销活动的时候，经销商连派个人员过来收银都不会，导致收假钞由业务员买单的现象屡屡发生。

一年下来，该企业投入了不少，但产出却寥寥，网点开发了不少，但达标的却寥寥，年终盘点的时候，企业发现投入产出比严重失衡，仅业务员、导购员、终端费用三项的开支就高达销售额的30%多。面对现状，该企业陷入深深的困惑之中：难道众多成功企业的成功模式是错误的？

　　深度分销：为谁辛苦为谁甜？

    其实，深度分销是这几年在快速消费品行业比较流行的渠道模式，它是成就了很多企业。也正因此深度分销被披上神秘的面纱，成了众多企业争相效仿的模式，成了解决渠道顽疾的灵丹妙药。然而，对于广大中小企业来说，深度分销往往是个温柔的陷阱，它对企业有三大基础考验：第一方面是考验企业的营销基础，对于新品牌来说由于基础薄弱，最好别玩这个高难度的动作，深度分销只能是个循续渐进的过程；第二方面是考验企业的资金基础，庞大的人员队伍和大量的终端投入，要求企业必须有雄厚的资金实力；第三方面是考验企业的管理基础，如果监督、考核跟不上，效果会大打折扣，营销队伍可能一盘散沙。

    市场营销讲究的是借力，市场上之所以存在着经销商，就是因为经销商并不是可有可无的，除非你是行业领先企业，否则真正成功的市场运作模式应该是厂商之间的并肩作战。深度分销能使企业更好的掌控终端，但也不可避免的带来三大弊端：

    第一，人力资源的浪费：快速消费品行业的经销商基本上都有一定的人员配置，因为他们代理的品牌较多。而如果企业要掌控终端就必须进行大量的人员配置，于是就会导致人员设置的重复，特别是当经销商看到厂家人员配置多的情况下，他就会对这个品牌“撒手不管”，从而导致企业的人员负担加重，本来可以利用的经销商资源就浪费了。

　　第二，财力浪费：由于深度分销，终端的相关进场费等费用都是厂家掏腰包，而经销商有网络客情，新品牌必须利用这个客情，也就是说往往经销商和超市采购的关系比厂家好，于是经销商会想办法将进场等费用抬高，做好采购的关系，从而减少他们代理的其他品牌（费用包干的品牌）的费用支出，也就是经销商一方面不会想办法为厂家降低费用，另一方面甚至还会故意抬高进场费用。

    第三，经销商没有压力，往往会抱着观望的态度，从而增加市场运作的难度。经销商作为产品到终端的承上启下的环节，理应和厂家一起承担市场的压力，一旦经销商与厂家不能一条心，不能协同作战，无法配合厂家实现市场目标，那么，这个品牌在挑战行业领先者的过程中将是不堪一击的。市场营销的游戏规则是：几乎所有执行深度分销的行业领先品牌都经历过向经销商借力的过程。

    到底要“几度”分销？

    深度分销嘛，由于品牌的号召力不足，掌控终端很可能是一相情愿，导致厂家常常在“烧钱”；“浅度分销”嘛，由于市场的竞争太激烈，大部分缺乏规范化管理的经销商难堪重任，必将导致品牌的边缘化。那么，我们到底需要“几度分销”？

    面对这个两难的选择，中小企业在渠道的运作过程中首先必须要有三大思维：一、借力使力思维。必须充分挖掘经销商的人力、物力、财力以及客情资源为我所用，协助和指导经销商完成我们的任务，一个原则就是经销商有的资源我们不能重复投放。二、“一分为二”与“抓大盯小”的思维。也就是对于重点的终端，企业应该在充分借用经销商资源的情况下直接掌控，而对于其他网点，特别是流通市场应该通过管理与控制经销商来达到贴近市场和打击对手的目的。三、企业发展的阶段性思维。不同的渠道模式是适合不同企业的，生搬硬套只会事倍功半，渠道变革必须建立在一定的营销基础上。

    在对渠道策略进行深度反思之后，A公司开始调整相关策略（为了避免给企业造成太大的震动，所有的计划都是在悄悄地循序渐进地进行），制定了一套介于深度分销和粗放管理之间的方案：

    一、强化对业务人员的考核。1）根据盈亏平衡点制定出不同级别业务人员的月度销售额标准，经理级、主任级和业代级保底指标分别为20、15、10万元（根据市场的情况，半年调整一次），然后在这个基础上下每个月的销售指标，同时各区域人员编制的增加或减少也执行这个标准。2）降低各级别人员固定工资比例，增加考核工资比例，并且规定完成率低于50%者否决考核工资，从而增强危机意识。3）精简掉那些不在状态的人员，同时加大对完成业绩者的奖励力度，在减少营销人员编制的同时提高了优秀人员的积极性，保证了营销骨干队伍的稳定。

    二、市场费用与销售业绩挂钩。根据经销商每月实际完成的销售额给予一定比例的业务员、导购员和终端费用的奖励（重点终端的进场费用由厂家直接支付，不在此列）。通过这种方式，强化了与经销商的合作关系，把B、C类店以及流通市场的维护工作逐渐转交给经销商。由于给经销商设定了不同的坎级，要求他们达到一定的量，才给他们报销这些费用，于是他们每个月都盯着指标，一点都不会放松。从而充分挖掘了经销商的资源，把经销商捆上战车，使市场的业绩能够有效提升。

    三、导入针对经销商的达标点考核以及星级评定制度。一、二、三级市场月度达标经销商的标准分别为30、20、10万（根据市场情况，一年调整一次），对于指标完成的好的经销商按星级评定模式给予相应奖励，而对于小网点逐渐由临近的大网点兼并。

    四、通过每月一次《经销商沟通函》的形式，强化与经销商的书面规范化沟通。《经销商沟通函》主要包含市场环境和对手分析、销售和零售数据分析、市场操作的思路、厂家支持力度、经销商配合力度、月度双方销售目标等项目，通过沟通函的形式能让经销商了解厂家的思路，同时通过月度销售指标把经销商与厂家捆绑在一起。

    通过半年多的整合，A公司终于将市场营销费用控制在行业标准的10%左右，同时由于经销商的大力推动，企业的业绩得以稳步提高，企业走上了比较健康的发展道路。(来源：博锐管理在线)

编辑　金城